Podcast # 376: Kada se natjecati, kada surađivati ​​i kako uspjeti u oba

{h1}


Da biste bili uspješni u životu, potrebna je socijalna spretnost. A dio te socijalne spretnosti uravnotežuje dvije naizgled suprotstavljene socijalne strategije: nadmetanje i suradnju. Ali kako znati koji pristup treba primijeniti u stotinama različitih društvenih odnosa u kojima se krećete iz dana u dan? Na primjer, biste li se trebali potruditi promovirati svoja postignuća šefu ili biste trebali provoditi više vremena pomažući kolegama?

Moj gost danas istražuje ta suptilna i često složena pitanja u svojoj knjizi Prijatelj i neprijatelj: Kada surađivati, kada se natjecati i kako uspjeti u oba. Zove se Adam Galinsky i profesor je na Columbia Business School. Danas u emisiji Adam i ja razgovaramo zašto su svi naši odnosi - čak i oni osobni - konkurentni i kooperativni te kako nas prirodna tendencija uspoređivanja s drugima ili uzrokuje da surađujemo ili se natječemo. Adam tada dijeli kako suradnja može dovesti do visokog statusa i uspjeha, ali kako kada jednom steknemo status, naša je prirodna tendencija postati kreten, što dovodi do našeg pada. Pruža nekoliko savjeta potkrijepljenih istraživanjem kako izbjeći da vam se to ne dogodi.


Adam i ja zatim razgovaramo zašto su zadirkujući nadimci oblik društvene veze i zašto ih muškarci češće koriste, kao i zašto stavljanjem svih svojih vjerodajnica u svoj potpis e-pošte izgledate nesigurno.

Fascinantna rasprava o hirovima ljudske socijalne dinamike.


Prikaži najvažnije

  • Zašto su svi naši odnosi - i osobni i profesionalni - istovremeno konkurentni i suradnički
  • Kako nas socijalne usporedbe potiču i u konkurenciji i u suradnji
  • Zašto nas biti potkovanim može nas ponekad motivirati ili ometati
  • Kako društveni mediji utječu na socijalne usporedbe?
  • Poniznost i moć
  • Razlika između osjećaj moćan i biće snažan
  • Načini na koje moć kvari i kako to provjeriti
  • Kako se s poštovanjem odnositi prema ljudima kada ste u poziciji moći
  • Zašto se 'ravni' model hijerarhije i poslovne organizacije može vratiti na vas?
  • Kako timovi mogu najbolje upravljati dinamikom snage i nadarenim članovima
  • Zašto NBA 'super timovi' nemaju tendenciju da rade onako dobro kao što se očekivalo
  • Snaga kontrolnih popisa na radnom mjestu
  • O nadimcima - koliko su moćni i zašto si ih ne možete dati
  • Zašto biste trebali usavršiti svoju sposobnost davanja nadimaka
  • Što vaš potpis e-pošte govori o vama

Resursi / Ljudi / Članci spomenuti u Podcastu

Naslovnica knjige

Slušajte Podcast! (I ne zaboravite nam ostaviti recenziju!)

Dostupno na itunesima.


Dostupno na šavu.

Soundcloud-logotip.


Pocketcasts.

Google-play-podcast.


Spotify.

Slušajte epizodu na zasebnoj stranici.


Preuzmite ovu epizodu.

Pretplatite se na podcast u programu za reprodukciju medija po vašem izboru.

Sponzori podcasta

Creative Audio Lab. Za bilo koju od vaših potreba za uređivanjem zvuka - bilo da je to podcast, film ili album - upotrijebite iste ljude koje koristim da naš AoM podcast zvuči sjajno. Posjetiti creativeaudiolab.com i reci im da te Brett poslao.

Naporan život. Naporni život platforma je za one koji se žele pobuniti protiv našeg doba lakoće, udobnosti i egzistencijalne bestežinskog stanja. To je osnova operacija za one koji su nezadovoljni statusom quo i žele se povezati sa stvarnim svijetom stjecanjem vještina koje povećavaju njihov osjećaj autonomije i majstorstva. Prijavite se za ažuriranja putem e-pošte, i budite prvi koji će znati kada se sljedeći upis otvori u ožujku.

ProFlowers i Shari’s Berries udružili su se kako bi vam pomogli da zaista impresionirate svog Valentina ove godine svojom kolekcijom Savršeno uparenih. Vaš buket i umočene jagode stići će zajedno u prekrasnoj, posebno dizajniranoj kutiji. Posjetiti ProFlowers.com danas i na blagajni unesite moj kôd MANLINESS da biste dobili 20% popusta.

Kliknite ovdje da biste vidjeli cjelovit popis naših sponzora podcasta.

Snimljeno sa ClearCast.io.

Pročitajte Transkript

Brett McKay: Dobrodošli u još jedno izdanje podcasta ‘Umijeće muškosti’. Uspjeh u životu zahtijeva socijalnu spretnost, a dio te socijalne spretnosti uravnotežuje dvije naizgled suprotstavljene socijalne strategije: nadmetanje i suradnju. Kako znati koji pristup treba primijeniti u stotinama različitih društvenih odnosa u kojima navigirate iz dana u dan?

Na primjer, biste li se trebali potruditi promovirati svoja postignuća šefu ili provesti više vremena pomažući kolegama? Moj današnji gost istražuje ta suptilna i često složena pitanja u svojoj knjizi „Prijatelj ili neprijatelj: kada surađivati, kada se natjecati i kako uspjeti u oba.“ Njegovo ime je Adam Galinsky. Profesor je na Columbia Business School.

Danas u emisiji Adam i ja razgovaramo zašto su svi naši odnosi, čak i oni bliski osobni, konkurentni i kooperativni te kako nas naša prirodna tendencija da se uspoređujemo s drugima uzrokuje suradnju ili nadmetanje. Adam zatim dijeli kako suradnja može dovesti do visokog statusa, uspjeha i moći; ali kako jednom kad steknemo status i moć, naša je prirodna tendencija postati veliki, divovski kreten; što dovodi do našeg pada. Zatim pruža nekoliko savjeta potkrijepljenih istraživanjem kako izbjeći da vam se to ne dogodi.

Adam i ja zatim razgovaramo o tome zašto su zadirkivanje nadimaka oblik društvene veze i zašto stavljanje svih vaših obrazovnih podataka u svoj potpis e-pošte može izgledati nekako nesigurno. Fascinantna je rasprava o hirovima ljudske društvene dinamike. Nakon završetka emisije pogledajte bilješke o emisiji na AoM.is/FriendOrFoe.

Adam mi se sada pridružio putem clearcast.io. ...

U redu, Adam Galinsky, dobrodošao u emisiju.

Adam Galinski: Puno ti hvala. Tako sam sretna što sam ovdje.

Brett McKay: Napisali ste koautor knjige pod nazivom „Prijatelj i neprijatelj: kada surađivati, kada se natjecati i kako uspjeti u jednom i drugom.“ Bavi se socijalnim statusom i društvenom dinamikom. Zanima me, kako ste se bavili istraživanjem i pisanjem o ovoj temi psihologije?

Adam Galinski: Ja sam ... I mog koautora, Mauricea Schweitzera i mene, mislim da karakterizira ljubav prema širokom spektru istraživanja o širokom spektru tema. Jedna od smiješnih stvari u vezi s ‘Prijateljem i neprijateljem’ jest ta što mislim da je njegova najveća snaga i možda najveća slabost činjenica da je to na mnogo načina 11 knjiga u jednoj; jer postoje poglavlja o moći, hijerarhiji i socijalnim usporedbama, povjerenju i isprikama i pregovorima. Mislim da je doista važno tko smo Maurice i ja kao istraživači ... je li nas toliko uzbudila bilo koja zanimljiva ideja. Mi nekako idemo u tom smjeru i istražujemo ga. On i ja zajedno smo postali svojevrsni stručnjaci u brojnim različitim područjima psihologije.

Kroz čitav taj proces doista smo primijetili da mnoga naša istraživanja pojedinačno, kao i mnoštvo onoga što radimo u svom podučavanju doista dođu do te temeljne napetosti, a to stvarno pokreće ljudsku prirodu između suradnje s ljudima i natjecanja s njima za oskudne resurse.

Brett McKay: Razgovarajmo o tome. Započeli ste ... Započinjete knjigu rekavši da su sve naše veze, bliski obiteljski odnosi, bliski poslovni odnosi, prijatelji kakvi smo ... volimo, istovremeno suradnički, ali i konkurentni. Možete li navesti neke primjere odnosa koji su istovremeno i suradnički i konkurentski?

Adam Galinski: Da, apsolutno. To vidimo čak i na čvrstoj razini, zar ne? Vidimo da se Microsoft i Apple često natječu kako bi natjerali ljude da koriste njihove proizvode; ali surađuju i kao članovi industrije. Recimo, surađujte protiv FBI-a ili surađujte na usvajanju određenih zakona koji će im ići u prilog. U organizacijama to izuzetno vidimo cijelo vrijeme kad surađujemo i surađujemo kao timovi kako bismo postigli rezultate na kolektivnoj razini, ali onda se natječemo za unapređenja i plaće.

Imam dva vrlo ... izvrsna osobna primjera za to. Jedno je da sam se nedavno vjenčao u posljednjih nekoliko godina i dobili smo prvo dijete; i zapravo očekujemo svoje drugo dijete negdje u sljedećih tjedan dana. Odgajajući dijete, nema ništa kooperativnije od toga kao dvoje roditelja. Ali onda negdje u 3:00 ujutro kada se dijete probudi, tada se žestoko natječete s partnerom tko će ustati, tko će zaspati i postajete malo slani jedni s drugima. ‘Ne, ustao si sinoć.’ ‘Ne, ovaj put ustaješ.’

Zatim, drugi slučaj kada to jako dobro vidim u svom životu je da sam zapravo bio iznenađeni blizanac. Čak sam vidio i to natjecanje u maternici gdje me moj brat šutirao. Izašao je iz maternice gotovo 55% veći od mene. Cijelo vrijeme smo se natjecali i surađivali kao djeca i zaista smo mogli vidjeti taj proces. Nije važno jeste li supružnici, jeste li braća i sestre, gdje ste suradnici, jeste li tvrtke; uvijek se natječemo i surađujemo istovremeno sa svima.

Brett McKay: Kao što ste ranije rekli da je ova knjiga doista poput 11 različitih knjiga u jednoj. Volim to, jer volim širinu i dubinu u koju ulazite. Razgovarajmo o nekim od ovih tema u kojima pogađate taj faktor, o načinu na koji surađujemo i natječemo se. Prvi je čimbenik da uvijek pravimo socijalne usporedbe. Da je to izvor motivacije za našu suradnju ili nadmetanje. Kako nas naša socijalna usporedba s drugima motivira ili na suradnju s njima ili na natjecanje s njima?

Adam Galinski: Da, mislim ... Pa, postoji nekoliko zanimljivih stvari koje su pokazale da su društvene usporedbe, ovo je vrsta istraživanja unatrag stoljeće, zaista prirodni instinkt ljudi; već i naši nečovječni članovi primata. Mi prirodno ... Nikada ne uspoređujemo svoje ishode u apsolutnom iznosu. Svi naši ishodi, svi naši napori uvijek se čine u odnosu na druge ljude u usporedbi s njima.

Sad, ono što mislim da je najzanimljivije u vezi s temom knjige je to dobro, s kime se uspoređujemo? Pa, često se uspoređujemo s ljudima s kojima smo najviše povezani i najsličniji, i ljudima s kojima često surađujemo. Mi, ... Kao blizanac, tko sam fizička osoba s kojom se mogu usporediti? To je mom bratu ili sestri, mojem drugom blizancu. Ovo je samo prirodni, neizbježni dio. Vezi koji nas povezuju često su ljudi s kojima najviše uspoređujemo.

Ponekad je ta usporedba zaista dobra. Imam ... Spomenuo sam to u knjizi, ali odrastao sam u Chapel Hillu u Sjevernoj Karolini. Sjeverna Karolina i sveučilište Duke cijelo se vrijeme natječu u košarci. To ih zaista motivira na ovaj strašan način. UNC osvaja prvenstvo 2009. godine, pa Duke ga osvaja 2010. Duke pobjeđuje '15., UNC donosi finale u 16, a zatim u 17. I dalje se vraćajući do pobjede Dukea u 2015. Ove usporedbe nas stvarno mogu potaknuti i motivirati nas, ali oni također stvaraju svojevrsne duboke ogorčenosti i frustracije.

Vjerojatno poznati primjer ovoga, navest ću vam samo dva zaista zanimljiva, fascinantna primjera. Jedan je s majmunima. Majmun dobije komad krastavca. Osjećaju se zaista sretno; ali ako vide majmuna pored sebe, uzme bolji komad hrane, poput grožđa. Pa, taj majmun koji je dobio komad krastavca ide usrano. Doslovno uzimaju taj komadić krastavca i bacaju ga natrag eksperimentatoru, iako su ga upravo sretno pojeli par minuta ranije. To je primjer usporedbe.

Novije o kojem se nekako govorilo je 1992. godine, nakon što je Bill Clinton postao predsjednik, u FCC su unijeli novo pravilo osmišljeno kako bi smanjilo iznos, omjer između toga koliko su izvršni direktori plaćeni naspram prosječnog radnika. Tijekom godina neprekidno se povećavao. Rekao je: ‘Uvest ćemo malo pravila i to će ga smanjiti.’ Tada je to bilo oko 30 multiplikatora, tako da su izvršni direktori primali plaće oko 30 puta što je prosječni radnik činio. Oni su ovo pravilo stavili u zamisao da ga smanje, eksplodiralo je. U roku od nekoliko godina izvršni direktori dobivali su plaću 300 puta veću od prosječnog radnika.

Pa, koje je to pravilo postavljeno? Pravilo je bilo da sve naknade izvršnog direktora sada moraju biti javne. Ono što su mislili da će učiniti bilo je sramota izvršnih direktora da smanje svoje stvari; ali se izvršni direktori ne uspoređuju sa prosječnim radnikom. Uspoređuju se s drugim izvršnim direktorima. Počeli su viđati pakete koje dobivaju izvršni direktori, a onda je to stvorilo utrku u naoružanju. ‘Taj izvršni direktor dobiva ovaj paket? Želim još bolji paket. ’‘ Oh, pa, želim bolji paket. ’‘ Oh, želim bolji paket. ’Odjednom su plaćeni 300 puta više od prosječnog radnika.

Možemo vidjeti ove procese usporedbe. Voze nas, motiviraju, ali mogu stvoriti nekontroliranu konkurenciju, pa čak i ogorčenje.

Brett McKay: Razgovarajmo o tome kako doći do prednosti društvene usporedbe, a istovremeno ublažiti negativnu stranu. Evo primjera, bio sam u situacijama kada se uspoređujem s nekim i sličan sam underdogu. To me motivira. Ali, postoje i druga vremena u kojima se uspoređujem s nekim i ja sam underdog, ali to me oslabljuje.

Ja samo kažem, 'Au, nikad neću biti tako dobra.' Što se tamo događa? Zašto to ponekad poticaj može motivirati, a drugi put to može biti poput ... samo te deprimirati, a ne ... samo uzrokovati da ne želiš ni pokušati?

Adam Galinski: Da. Mislim da postoji nekoliko stvari koje su tamo zaista važne. Prvo je ... usporedbu, posebno nekoga iznad vas, morate vidjeti kao krajnje dostupnu; da možete postići tu razinu izvedbe. Ono što se događa je da imamo ovo ... što nekako nazivamo ovom vrstom prihvaćanja. Naše usporedbe spadaju u to, što znači da mislimo da možemo doći do te točke; nasuprot našoj širini odbijanja. Toliko su daleko od nas da ne možemo ni zamisliti da se natječemo s njima, a to nas oslabi.

Dat ću vam jedan primjer iz vlastitog života gdje je jedan od načina na koji možemo riješiti taj postupak ono što ja nazivam proširivanjem statusne pite ili to možemo nazvati i diferencijacijom. Kad sam bio 12-godišnjak, trčao sam 10 kilometara, što je bilo 6,9 milja, za 46 minuta; što je izuzetno dobro vrijeme. Moj brat blizanac istrčao je tu istu utrku za 44 minute. Bez obzira na to koliko sam brzo trčao i koliko dobro postajao, bratu je uvijek išlo bolje od mene.

Što sam učinio? Pa, nekako sam učinio ono što ste upravo rekli da sam odustao, ali prebacio sam se na drugi sport. Postao sam hrvač. Tada sam se na kraju poprilično dobro snašao i održao sve konferencije, bio kapetan hrvačke ekipe. To je jedan primjer gdje se jedna od stvari koju možemo učiniti kao organizacije nekako nositi s tim problemom usporedbe nagrađivanjem ljudi za njihove jedinstvene atribute koji ih razlikuju od ostalih u organizaciji. To je jedna od stvari koju podučavam vođe da rade je reći: ‘Pronađite tu jedinstvenu stvar kod svojih zaposlenika, prepoznajte je i vrednujte.’ Na taj način se neće međusobno uspoređivati ​​na ovaj način. Svi će oni moći dobiti vlastitu razinu jedinstvenog statusa; i zato ih dalje motivirati.

Brett McKay: Kako mislite da društveni mediji utječu na društvene usporedbe? Čini li opasnijim to što morate biti malo svjesniji toga? Što mislite što se tamo događa?

Adam Galinski: Da. Mislim da puno toga vidimo s ovom idejom da ... ne želite samo pretrpati svoje društvene mreže svim svojim postignućima. Ljudi se žele moći povezati s ljudima i ne osjećati se kao da osjećaju taj osjećaj zavisti i ljubomore. Mislim da ponekad možemo pronaći načine kako pokazati neke svoje slabosti, svoju poniznost, neke svoje dane koji ne idu sjajno. To nas zapravo čini povezanijima i ugodnijima.

Otkako sam napisao knjigu, ja ... Jedna od stvari koje radim na Columbia Business School, stalno vodim razgovore s vođama i kao dio predavanja iz vodstva predajem. Morao sam intervjuirati ženu po imenu Linda Rottenberg, koja je izvršna direktorica Endeavora, tvrtke koja pomaže poduzetnicima u cijelom svijetu. Nazvana je jednom od 100 vodećih američkih vođa, jednom od velikih inovatorica 21. stoljeća. Govorila je o tome kako je postala sjajnim vođom tek kad je prestala biti super i počela biti malo više čovjek. O tome je govorila izlažući neke svoje ranjivosti, neke svoje tjeskobe, neke svoje brige zaposlenicima, zapravo su se počeli bolje povezivati ​​s njom.

Kad je upravo naišla na super osobu s ovom ... osobom s nevjerojatnim postignućima i talentima, ljudi se zapravo nisu mogli povezati s njom. Mislim da je ista stvar s društvenim mrežama. Pronalaženje načina za povezivanje s ljudima nevjerojatno je dragocjeno, a jedan od načina na koji to možemo učiniti ne samo stvaranjem ove izvanjske super usporedbe; već time što smo malo ponizni i izlažemo neke svoje slabosti i neke svoje strahove.

Brett McKay: Ali ne možete se poniziti, jer to samo trlja ljude na pogrešan način.

Adam Galinski: Da, skromna hvalisavost je u stvari najgora stvar koju možeš učiniti. Ljudi su itekako svjesni što je to skromna hvalisavost. To je pojam koji je ušao u književnost. Ljudi su o tome napisali knjige. Znanstvenici sada o tome istražuju. Skromna hvalisavost nije put kojim treba ići. Prava poniznost je put kojim treba ići.

Brett McKay: Da, taj primjer izvršnog direktora podsjetio me na priču Georgea Washingtona. Mislim da je to bilo nakon Valley Forgea. U osnovi su njegovi vojnici bili spremni na pobunu. Nisu se više htjeli boriti. Zajedno je okupio trupe i imao je ovo ... pismo koje je želio pročitati. Što je učinio, stavio je naočale; jer mislim da je George Washington bio vrlo pažljiv u svojoj prezentaciji. Želio je da ga se vidi prilično savršenim.

On je stavio naočale i rekao: 'Žao mi je, gospodine, ali ja sam ... Vid mi je oslabio zbog borbi s mojom zemljom.' Navodno, tog trenutka, ljudi baš poput: ‘Oh.’ Vidjeli su njegovu ranjivost i htjeli su se boriti za njega.

Adam Galinski: Da, i mislim da je to jedna od iznenađujućih stvari koje trenutno mislim o predsjedniku Trumpu jest da on ne prepoznaje da zapravo priznavanje neke slabosti zapravo može učiniti da se ljudi osjećaju više povezanima s vama, a ne manje povezanima s vama. Jedna od stvari koju pokazuju moja istraživanja i istraživanja drugih ljudi je da imam sjajnu fazu koju koristim u svom razredu; a to je: 'Želiš biti super čovjek, a ne čovjek super.'

Pod time mislim da želite otkriti svoju ranjivost nakon što pokažete svoju sposobnost i kad vas ljudi poštuju. Ali ako na početku razotkrijete svoju ranjivost, to će kasnije podrivati ​​vaše više super kvalitete. Postoji ovo ... gotovo kao, 'Osoba za koju sam mislio da je super, ali sad vidim da su pomalo ljudi. Zbog toga se stvarno povezujem s njima. '

Brett McKay: Razgovarajmo o međuodnosu statusa i moći. Krenite od ovog odjeljka knjige i govorite o tome da postoji razlika između moći i osjećaja moći. Kako se možete osjećati moćno, ali ne i moćno?

Adam Galinski: Tako je. Mislim da obično kada imamo moć i možemo je imati na mnogo različitih načina. Moć možemo imati ako budemo šef. Moć možemo imati činjenicom da nas puno ljudi poštuje. Moć možemo imati neke od naših društvenih skupina. Moć možemo imati ako dolazimo iz Goldman Sachsa ili McKinseyja jer imaju tako visok status u društvu. Tipično, naši osjećaji moći odgovaraju stvarnim razinama moći koje imamo u kontekstu, u organizaciji ili u društvu.

Ali to nije uvijek slučaj. Ponekad zapravo možemo imati moć, ali ne prepoznati snagu koju imamo i ne iskoristiti ili iskoristiti snagu koja se mora osjećati slabijima nego što zapravo jesmo; i stoga ne postići neke ishode koje želimo. Na primjer, u pregovorima bismo zapravo mogli imati zaista jaku alternativu koja nam daje moći jer nam daje sposobnost da odemo. Ako se ne osjećamo moćno, nećemo iskoristiti tu alternativu i dat ćemo krotke ili slabe prve ponude, na primjer, u tim prvim pregovorima. Ili, ne prepoznajemo da imamo moć koju imamo na poslu, a tu moć prepuštamo drugim ljudima dopuštajući im da preuzmu kontrolu nad situacijama.

Jedna od stvari koje sam pokazao u svom istraživanju i neke stvari koje radim u nekom svom podučavanju i savjetovanju je da natjeram ljude da prepoznaju moć koju imaju, a time i da je iskoriste i da je mogu iskoristiti da imaju ... i prepoznati i osjetiti snagu koju istinski imaju.

Brett McKay: Imam te. I vi govorite o tome koliko je moć, postoji onaj čuveni citat lorda Actona, zar ne?

'Moć kvari.'

Adam Galinski: Da.

Brett McKay: 'Apsolutna moć apsolutno kvari.' Što se događa? U kakvom lošem ponašanju sudjelujemo kad se počnemo osjećati moćno? Što pokazuje istraživanje?

Adam Galinski: Da. Mislim da kad samo razmislite, moć vam daje nevjerojatnu razinu kontrole nad vlastitim ishodima, ali i ishodima drugih ljudi. Zapravo, takva je definicija moći da sami kontrolirate svoje ishode i ishode drugih ljudi. To znači da ne osjećamo ista moralna ograničenja koja bismo normalno osjećali. U osnovi ono što snaga čini, ona topi ta ograničenja. U svom se ponašanju osjećamo relativno slobodno i nesputano.

To je ponekad dobro. Ponekad kad se osjećamo moćno, ponašamo se u hitnim slučajevima kada bi se drugi ljudi osjećali sputano zbog straha da se ne ozlijede ili da im bude neugodno ako to zapravo nije hitno. Često to dovodi do vrlo lošeg ponašanja. To dovodi do varanja. Mislim da puno toga vidimo gdje su se banke osjećale vrlo moćno sredinom 2000-ih, a to je dovelo do vrlo neetičnog ponašanja, rizičnog ponašanja koje je dovelo do financijskog kolapsa. Ali to vidimo u nekim od ovih nevjerojatnih, stravičnih primjera koji su se nedavno spojili, bilo da je riječ o Billu Cosbyju ili Harveyju Weinsteinu, u smislu nekih seksualnih ponašanja u koja se ljudi upuštaju.

Jedna stvar koju mislim da je zaista važna je da ste spomenuli ideju apsolutne moći. Razmislite koliko je snage imao Harvey Weinstein za stvaranje ili prekid karijere tolikog broja ljudi zelenim osvjetljavanjem njihovih filmova, stavljanjem u filmove. Upravo je koristio tu moć uvijek iznova, stavljajući žene u ove nevjerojatno neugodne položaje. Mislim da nam to na neki način omogućuje da jednostavno djelujemo bez obzira na naše impulse ili apetite u tom trenutku, jer se ta ograničenja tope. Možemo vidjeti brojne različite načine, bilo da je to unutar posla ili u različitim vrstama međuljudskih odnosa; ova apsolutna moć apsolutno korumpira.

Brett McKay: Kako to provjeriti jer ste ... Mislim, ovo je zanimljiva stvar. To ... ponašanje kojim se bavite kad se osjećate moćno može vam pomoći da se popnete na vrh, ali ako nastavite s tim ponašanjem, to može dovesti do vašeg pada.

Adam Galinski: Da.

Brett McKay: Što činite da to provjerite?

Adam Galinski: Da. Mislim da je to stvarno sjajno pitanje. Jedna od stvari koje je moje istraživanje pokazalo je da je nešto što ste upravo spomenuli, što je zaista važno. Da bih dobio moć, moram biti jako dobar perspektivist. Moram razumjeti što drugi ljudi oko mene žele, pružiti im ono što trebaju i oni će mi se tada svidjeti i pomoći mi da se uzdignem u hijerarhiju.

Jedna od stvari koje je moje istraživanje pokazalo jest da mi dobivamo moć, pomalo gubimo tu sposobnost da razumijemo druge ljude, povežemo se s drugim ljudima, osjetimo suosjećanje s drugim ljudima. Zapravo, mnoga istraživanja pokazuju da kad prestanemo uzimati tu perspektivu drugima, tada nam se ljudi počinju zamjerati kad smo na vlasti; i ljudi stvaraju saveze protiv nas i ruše našu ulogu. To vidimo čak i u životinjskom carstvu, gdje ljudi ne vode računa o potrebama drugih.

Ono što sam vam upravo rekao također nam daje sjeme za rješavanje ove zagonetke, jer ono što sam pokazao u svom istraživanju jest da ako dobijemo moćnike koji osjećaju ... ovu ideju agencijskog djelovanja. Ja to zovem psihološkim akceleratorom. Na isti način kao što automobilu treba papučica gasa za ubrzanje, snaga je i naš psihološki akcelerator. Ako nastavimo analogiju s automobilom, ako nemate upravljač, zaletite se u stvari.

Možemo preuzeti moć i ograničiti je na zauzimanje perspektive, tu ideju razumijevanja drugih ljudi, obraćanja pažnje na ono što žele i na njihove potrebe. Tada dobivamo najbolje iz oba svijeta. Dobivamo ovaj fino podešeni trkaći automobil tamo gdje letimo autocestom, ali uz kontrolu s našim sjajnim upravljačem.

Jedna od stvari koju je pokazalo moje istraživanje jedan je od načina na koji možemo dobiti moćnike da zapravo zauzmu perspektivu drugih ljudi jest učiniti ih odgovornima, natjerati ih da odgovaraju drugima, a ne samo sebi. Sada to ponekad u organizacijama pokušavamo učiniti pomoću korporativnih odbora. To je ono za što su dizajnirane korporativne ploče. Ali, također možemo učiniti da se ljudi psihološki osjećaju povezanima, recimo s osjećajem odgovornosti za radnike koji mogu aktivirati njihovo zauzimanje perspektive.

Brett McKay: Imam te. Vraćajući se i na statusnu stvar, jer znate da je status isprepleten s moći. Ako ste u položaju visoke moći, visokog statusa, poput toga, nemojte se razmetati time da se razmećete jer će ljudi na kraju to negodovati. Srušit će vas. Kao što ste rekli, poput majmuna to rade. Mislim da je to najfascinantnija stvar. Majmuni imaju izbore tko će biti alfa. Ako samo jedan alfa stvarno zloupotrebljava svoju moć, onda se drugi okupljaju i u osnovi samo pretuku sranja od alfa majmuna i pobjegnu mu. Vidite da se to događa i s ljudima.

Adam Galinski: Da, i to stalno vidiš. To vidimo, na primjer, čak i unutar akademske zajednice gdje ponekad fakulteti izglasavaju nepovjerenje svom dekanu ili predsjedniku sveučilišta, zar ne? Moramo se s poštovanjem odnositi prema ljudima. Smiješno je i ironično da kad dobijemo moć, ne uzimajući tuđu perspektivu, ne tjeramo ih da osjećaju poštovanje koje im treba. No, kao što sam ranije spomenuo uz socijalne usporedbe, ako smo stvarno dobri u obraćanju pažnje na druge ljude i prepoznavanju njihovih snaga i nagrađivanju čak i potvrđivanjem lijepih riječi, osjećaju se poštovanim i daju nam zapravo više snage. Omogućuju nam da zadržimo svoju moć.

Jedna od stvari na koju pokušavam potaknuti vođe jest prepoznati kako njihovo ponašanje utječe na druge ljude, ali i samo prepoznati da su vjerojatno nekad imali tu sposobnost i tako su postali moćni. Želim vam dati jedan sjajan primjer za to, kako ponekad ne prepoznajete snagu našeg ponašanja kada imamo moć ili učinak koji ona ima.

Jedna od stvari koja, kada pitate bilo koga na svijetu, kažete: „Zamislite da ste od svog šefa dobili vrlo kratku e-poruku s jednom rečenicom koja je jednostavno rekla:„ Moram razgovarati s vama. “Pitam ljude:„ Kako biste li se osjećali? '

Oni su poput: 'Ja bih poludio. Osjećao bih tjeskobu. Osjećao bih se zabrinuto. O moj bože, što se događa? '

Puno puta kad imamo više moći, u vlastitom umu znamo da to nije velika stvar. ‘Oh, samo želim podijeliti ideju s vama, zar ne? Ali zaboravljamo moć koju imamo nad drugima i utjecaj te izjave, dvosmislenost koju će ta izjava imati na druge.

Radio sam s financijskom institucijom. Predsjednik ove tvrtke to bi radio cijelo vrijeme. Zaposlenici su mi se žalili zbog toga. ‘O moj Bože, ovo se stalno događa.’

Razgovarao sam s predsjednikom i rekao: 'Zašto jednostavno ne podijelite što je to?'

On je poput: 'Nemam vremena za ovo.'

'U redu, što možemo učiniti da umanjite tjeskobe ovih ljudi kad ih želite samo na brzinu navesti da vas vide?'

Na kraju su pregovarali o poslu. Dogovor je bio: ‘Ako to nije velika stvar i ne bismo se trebali brinuti, samo dodajte smajlić na kraj; kao da ti trebaju dvije sekunde. ’Pristao je to učiniti. ‘Ako nije velika stvar, dodam smajlić. Olakšava svima. Ako je to velika stvar, ne dodam smajlić i ljudi znaju da je to velika stvar, ali i to je u redu. ’Ali to je jednostavno ne prepoznajući utjecaj koji imamo na druge ljude.

Mislim da je to dobar primjer. Prisjećanje na pravi emotikon koji ćemo nekome poslati kad smo u stanju ublažiti bilo kakve zabrinutosti koje bi mogli imati.

Brett McKay: Da, to je sjajan primjer, jer mi se to već puno puta dogodilo, kad su rekli, 'Hej, hajde da razgovaramo.' Ja sam kao, 'Uf.' Mislim da bi neki ljudi to mogli učiniti namjerno, jer oni znaju. Shvaćaju da postoji moć ... Moć im ide u prilog, jer znate o čemu ćete razgovarati, ali druga osoba nema pojma. Možete ih samo zakotrljati na pari, a da niste svjesni što će se dogoditi.

Adam Galinski: Da, ali mislim da znate ... kako dugoročno održavate svoju moć? Možemo koristiti ono što se naziva dominacijom ili dominacijom, ili ove strategije maltretiranja ljudi ili učiniti da se osjećaju nesigurno u svom položaju. To je nešto što Donald Trump pokušava učiniti. Primijetite svu ogorčenost koja se vremenom nakuplja.

Ono što moje istraživanje pokazuje, a mislim da ono što pokazuju i istraživanja drugih ljudi, jest da je to samo pogrešno viđenje moći. To je pogrešan pogled na moć. To je ta ideja koja kaže: 'Oh, to se događa u životinjskom carstvu', ali to je ... Kao što ste maloprije spomenuli, to se ne događa u životinjskom carstvu. Zapravo je kad se prema ljudima odnosimo s poštovanjem, tada najduže zadržavamo svoju moć.

Ljudi koji vjeruju da je način da zadržim moju moć i da je održim, držati druge ljude nespremnima, sjeći ih na sastancima i pokazivati ​​im tko je šef. To je recept za dugotrajnu katastrofu. Možda će uspjeti u kratkom roku, ali dugoročno neće uspjeti.

Brett McKay: Ovo je lijepo za našu sljedeću temu. Znajući da ako se prema ljudima ponašate s poštovanjem i jednakima ili donekle jednakima, onda ste ... Dugoročno je to bolje. Čujete sve ove razgovore među tvrtkama i organizacijama, kao u redu, moramo se riješiti stroge hijerarhije gore / dolje. Moramo izravnati svoju organizaciju. Budite hiper transparentni i svačije mišljenje vrijedi jednako kao i uvijek.

Vi ste ... U knjizi pokazujete da ... to ne mora nužno dovesti do uspjeha. To bi zapravo moglo samo dovesti do krajnjeg kaosa. Možete li objasniti tu dinamiku tamo gdje da, trebate se s ljudima odnositi s poštovanjem, ali trebate ... ovdje je mjesto za hijerarhije gore / dolje.

Adam Galinski: Da, i mislim da ... gledajući širom svijeta, ta hijerarhija postoji, prije svega, u svakoj vrsti na svijetu. Postoji i u svakoj kulturi na svijetu. Postoji u svakoj organizaciji na svijetu. Pokušavajući to razumjeti, zašto je hijerarhija najistaknutiji oblik društvene organizacije koja postoji? To je zato što zapravo rješava puno problema s kojima se grupe susreću.

Na primjer, grupe se suočavaju s problemom kako koordiniramo ponašanje? Hijerarhija vam zapravo daje mehanizam koordinacije. Kako motivirati ljude na ponašanje? Pa, ako se ljudi koji naporno rade pomiču prema hijerarhiji, to ljude tjera da ulažu u grupu i rade naporno za grupu. Kako se nositi s sukobom? Pa, moramo imati obrasce razlika da bismo riješili sukobe. Ako postoje četiri kolačića i tri osobe, tko dobiva ... i jedan kolačić je nedjeljiv? Pa, ako je šef u sobi, ljudi nekako odgode šefu.

Hijerarhije rješavaju sve ove probleme za grupe. Zato mislim da možete vidjeti koje organizacije imaju najvišu hijerarhiju? Pa, vojska. Što treba vojsci? Treba im puno koordinacije. Hijerarhija stvarno rješava njihov koordinacijski aspekt. Trebaju ... Da bi imali tu koordinaciju, trebaju im niski sukobi i obrasci razlika i suradnje. Dobivaju je hijerarhijom.

Zanimljivo je da je toliko organizacija pokušalo eliminirati hijerarhiju do katastrofalnih rezultata. Prvi primjer, Google. Ušao je Google, njihovi inženjeri: ‘Mrzimo svoje šefove. Mrzimo menadžere. Riješimo se menadžera. ’Rekli ste riječ kaos, to se i dogodilo. Zappos, ulazi Tony Hsieh, kaže 'Nismo više hijerarhija. Promijenit ću svijet, ‘holakracija.’ Nećemo imati naslove, hijerarhiju. ’I, što se dogodilo? Pa, obično 2% organizacije napusti bilo koju godinu. U prvoj godini gotovo 30% organizacije napustilo je posao. Zašto? Jer su to opisali kao kaos, kao pogrešnu komunikaciju, ne znajući tko bi to trebao učiniti. Hijerarhija zapravo rješava puno tih problema.

Sada opet možemo vidjeti kada je hijerarhija bitna i kada je stvarno važna, a kad nije, ponovnim razumijevanjem, što ona rješava; što je hijerarhija doista dobra kada svoje ponašanje moramo uskladiti s drugim ljudima.

Jedno od mojih najdražih područja istraživanja koje sam proveo je koncept koji nazivam 'previše efekta talenta.' Kada imamo previše talenta u timu, to je loše. Kad u timu imamo puno talenata, to je stvarno loše kad tim mora koordinirati svoje ponašanje. Istraživanje je pokazalo da je u košarci ako imamo previše nadarenih ljudi u timu, hijerarhija se ruši. Počinju se prepirati oko toga tko je alfa u timu. Njihov stvarni postotak pobjeda opada. Ali bejzbol, gdje zapravo ne moramo koordinirati svoje ponašanje, gdje svaki bacač izlazi pojedinačno, gdje se svaki udarač udara u određenom slijedu. Više talenta je uvijek bolje.

Stvarno je zanimljivo kada pogledamo ovu ideju, je li ta hijerarhija stvarno pomaže kada trebate koordinirati. Košarka ima više koordinacije od baseballa, stoga možemo dobiti previše talenta u košarci; ali nikad ne možemo dobiti dovoljno talenta u baseballu.

Brett McKay: E sad, košarkaški je primjer sjajan. To mi je relevantno, jer ja ... živim u Oklahomi. Veliki sam obožavatelj Thundera. Thunder je upravo dobio Georgea, a Carmelo Anthony dodao je Westbrooka.

Adam Galinski: Da.

Brett McKay: Imate ovu trojicu doista moćnih, dominantnih igrača. Svi su poput: 'Ovo će biti godina u koju idete,' ... osvojit će prvenstvo. Ali kao što ste rekli, možda nije tako jer će se ... šaliti se tko je na vrhu.

Adam Galinski: Da, i mislim da smo to vidjeli s Miami Heatom prije nekoliko godina kada su to bili Dwayne Wade i LeBron James; koji su obojica A) prijatelji, ali i dalje svi žele biti alfa pas. Stvarno su ... Naslov su zapravo osvojili tek kad je ironično Dwayne Wade ozlijedio koljeno.

Bill Simmons imao je sjajan citat gdje je bio poput: 'Dwayne Wade postao je 60% Dwaynea Wadea.' Riješite problem dvoboja s bendžima, a onda su osvojili dva prvenstva zaredom.

Vidjeli smo to pomalo kad je Oklahoma City zamalo pobijedio neku večer kad je Westbrook zapravo odstupio Carmelu Anthonyju, što je prošle godine bilo nečuveno, zar ne? Svi bi očekivali da će Westbrook napraviti zadnji udarac; ali budući da su svi znali da će Westbrook napraviti posljednji udarac, bili su užasni u posljednjim snimkama prošle godine. Možete vidjeti kako ako možete pobijediti kad imate puno talenta i naučite kako odgađati s tim talentom. To smo vidjeli sinoć kad je Durant prešao Curryju u kritičnoj točki kad je Durant bio pokriven, gdje to možda ne bi učinio da nisu nekako riješili neki od tog problema dvoboja sa bendžima.

Brett McKay: Vratimo se na ovo. Kako ... Kada biste trebali implementirati hijerarhiju, a kada provoditi ravnije organizacijske strukture?

Adam Galinski: Ono što bih vjerojatno rekao je prvo da i da. Želimo i više hijerarhije i ravnosti. Što pod tim mislim? Pa, potrebna nam je hijerarhija u smislu da moramo znati čija je odluka na kraju bitna. Moramo znati tko kome treba ići u organizaciju. Postoji razlog zašto ljudi žele ravnomjernost u hijerarhijama, jer prepoznajemo da ljudi imaju sjajne ideje bilo gdje u organizaciji. Želimo biti sigurni da perspektive ljudi male snage neće biti ušutkane.

Da vam dam samo jedan primjer, jesam li analizirao 100 godina podataka o Himalaji; svaka ekspedicija koja je išla Himalajom više od 100 godina. Ono što smo ustanovili jest da je veća vjerojatnost da će se summita održati kad je ekspedicija došla iz zemlje koja je bila vrlo hijerarhalna, poput Japana, na primjer. Obilježavanje koordinacijskih prednosti hijerarhije; ali bilo je i vjerojatnije da će ljudi umrijeti na planini, zarobivši ... Možda nisu koristili svačije perspektive.

Mislim da ono što trebamo učiniti jest da zapravo trebamo pokušati stvoriti organizacije koje imaju hijerarhiju, ali ipak stvaraju priliku da svi daju svoj doprinos i da se čuju glasovi male snage.

Postoji nekoliko različitih načina na koje to možete učiniti. Na primjer, jedan doista jednostavan način na koji su istraživanja pokazala da se donose najbolje odluke, ali i dalje postoji hijerarhija, jest pustiti ljude s niskom snagom da govore prvi prije nego što to učini vođa. Jednom kad vođa progovori, svatko im samo da ono što misli da vođa želi čuti. Vođa još uvijek mora donijeti odluku, ali žele iznijeti sve misli na stol. To je samo jedan jednostavan primjer.

Drugi je primjer da možemo stvoriti pravu vrstu pravila u organizacijama. Primjerice, tijekom stvaranja ideja moramo stvoriti pravila koja omogućuju svima da progovore. Neke od njih nisu kritika ideja tijekom faze generiranja ili prekid kada ljudi govore tijekom faze generiranja ideje. Ali, te ideje trebamo na kraju i implementirati; pa onda stavimo malo više hijerarhije i malo više strukture kad dođemo do implementacije ideje.

Ono što želim da ljudi ne kažu, 'Imajte hijerarhiju, nemojte imati hijerarhiju', jest znati kada treba imati hijerarhiju, kada je potrebna veća koordinacija; ali ipak kako bi se omogućilo da se i u toj hijerarhiji čuju glasovi male snage. Želim vam dati samo još jedan sjajan primjer koji smo spomenuli u knjizi, a to je ... Bolnica John Hopkins otkrila je da svaki put kad operiramo postoji rizik. To je rizik od zaraze.

Taj su rizik riješili putem kontrolnog popisa za sterilizaciju u pet koraka. Problem je bio u tome što A) liječnici nisu uvijek slijedili popis, a dvjema sestrama nije bilo ugodno govoriti. Kako oni rješavaju taj problem? Oni su zapravo postavili sestre zadužene za popis. Sada liječnici nemaju problema reći sestrama ako su propustile korak, a sestre su se i više osjećale pod kontrolom situacije. Možemo početi vidjeti, razumjeti kako možemo imati hijerarhiju s glasovima male snage koji se još uvijek čuju.

Brett McKay: To je odlično. Da, postoji knjiga 'Manifest kontrolnog popisa' koja ulazi u

Adam Galinski: Volim tu knjigu. Tu sam zapravo dobio taj primjer.

Brett McKay: Da da.

Adam Galinski: ‘Manifest kontrolne liste’, bilo tko vani, to je fantastična knjiga.

Brett McKay: Samo ideja o kontrolnom popisu također može biti korisna. Ovom kontrolnom popisu dajete ovlast umjesto sebi ili drugim ljudima.

Adam Galinski: Da, i mislim da je to ... Ono što donosite s kontrolnim popisom kao doista korisnim, vraćajući se na to zašto je hijerarhija korisna, jest ... potrebna nam je struktura u našem životu. Treba nam struktura, jer nam je potrebna da bismo se osjećali pod kontrolom. Opet, struktura ... kontrolni popis pomaže u koordinaciji. Pokušavamo to riješiti, ali također trebamo fleksibilnost. Ne želimo rigidno primjenjivati ​​popise za provjeru u vrijeme kada nam treba određena fleksibilnost da bismo odstupili od toga. Dio onoga što pokušavam pomoći ljudima u ovoj knjizi je pronaći pravu ravnotežu između strukture i fleksibilnosti i samo ...

Reći ću vam vrlo brzo. Upravo su objavljena neka nova istraživanja. To nije u knjizi, ali ja to stvarno volim, ... jesmo li zapravo unajmili radnike koji rade posao za nas. Zapravo smo ... sklopili situacije u kojima nismo imali ugovore, stvarno krute ugovore ili ugovore koji nisu previše konkretni, općenitije ugovore. Zapravo smo postigli najbolji ishod i najbolje rezultate kad su ljudi dobivali ugovore koji nisu bili previše kruti. Struktura ugovora bila je zaista dobra, ali fleksibilnost unutar njega omogućavala je ljudima da još uvijek imaju prostora za kretanje i dalje budu motivirani te da se i dalje osjećaju kao da imaju određenu kontrolu nad postupkom.

Pokušavamo pronaći onaj pravi spoj, holakracija ne djeluje. Nema dovoljno strukture. Previše kruti ugovori također ne funkcioniraju jer je previše strukture. Zapravo je nekako kao da pokušavamo pronaći svijet Goldie Locks, onu ispravnu ravnotežu između točno odgovarajuće količine hijerarhije i strukture i točno odgovarajuće količine fleksibilnosti i glasova male snage.

Brett McKay: Jedan od zabavnih odjeljaka u kojem sam uživao bio je ovaj o nadimcima. Podsjetio me na epizodu Seinfelda u kojoj je George Costanza bio u ovom uredu. Svi su ti zaposlenici imali nadimke, osim njega; ili mu se nije svidio nadimak koji je imao. Pokušao si je dati nadimak i nije letio. Jednostavno ga je frustriralo. Što se tamo događa? Zašto si ne možete dati nadimak, a morate se osloniti na druge ljude koji će vam dati nadimak?

Adam Galinski: Da, mislim da mislim da su dio nadimka mehanizam društvene veze. To je svojevrsno sjeme suradnje. Povezujemo se s ljudima stvarajući od nas ime koje dajemo drugim ljudima.

Jedna od stvari koju spominjem u knjizi je da se ono što se događa u brojnim različitim područjima vojske jest da u osnovnom treningu četa svakom pripadniku daje jedinstveni nadimak ili biljeg. To zapravo postaje njihov potpis. To čak možemo vidjeti u Top Gunu, zar ne? S guskom i ... što je bilo ...

Brett McKay: Maverick, ledeni čovjek, merlin, da.

Adam Galinski: Da, Maverick, ledeni čovjek, guska, zar ne? Vidimo kako sva ta imena dolaze na svoje mjesto. To je dio načina na koji ljude iniciramo u grupe. To se događa i u bratstvima i sestrinstvima. To je dio načina na koji govorimo: 'Gle, mi smo povezani i povezani s vama imenom koje vam dajemo.'

Sada, ... želimo imati određenu kontrolu nad nadimcima koje nam ljudi daju; ali to nekako govori o ideji da si ne možemo dati vlastiti nadimak.

Još jedna stvar koja je zanimljiva je kada smo jako dobri u davanju ljudima nadimaka, tako se i povezujemo s ljudima. Sviđa mi se ovaj dio knjige u kojem razgovaramo o Georgeu W. Bushu imao je načina s jezikom. Razmišljamo o svim načinima na koje je George W. Bush zabrljao engleski jezik, zar ne? Čak i govoreći djeci, mislim da je nešto rekao, ali morate ... biti dobri u čitanju ili zabrljati čak i način na koji se govori o čitanju na engleskom jeziku.

Bio je takav majstor u pronalaženju pravog nadimka za ljude koji su im davali osjećaj da se osjećaju jedinstveno, ali i cijenjeni po statusu.

Jedan od sjajnih primjera je da je kalifornijske senatore Dianne Feinstein i Barbaru Bockers nazvao 'Ali i Fraizer', poput svojevrsne riječi: 'Vi ste teškaši. Vi ste poput Muhammada Alija i Joea Fraizera. Vi ste teškaši s kojima moram izaći na kraj. ’Kad smo dobri u davanju ljudima nadimaka, to je još jedan način na koji možemo steći vlastiti osjećaj statusa i povezati se s drugim ljudima.

Brett McKay: Mislim da ovo također pokreće zanimljivu točku. Mislim da je ... Nešto što sam primijetio između muškaraca i žena različito, u smislu statusa i vrste statusa, društvene dinamike, jest da će muškarci često koristiti rebrenje i zadirkivanje kao način da vole njegovati. Mislim da ponekad žene to vide i one su poput: ‘Što se tamo događa? To ... Ne biste to trebali raditi. ’Čudno je jer vam je to u redu, jer postoji linija koju ne prelazite. Da je to zapravo ... Dobar je osjećaj voljeti: 'Ovaj me tip rebra jer to znači da sam dio grupe.'

Adam Galinski: Mislim, mislim, ali i to ... To čak i vidimo među spolovima u smislu koketiranja. Mnogo koketiranja zapravo je stvarno nježno ribanje našeg supružnika, našeg partnera, potencijalnog romantičnog partnera ... Opet, riječ je o ovoj ideji teme knjige. To radimo na kraju svakog poglavlja, a završava pronalaženjem prave ravnoteže. To je zato što se zapravo radi o pronalaženju te ravnoteže. Ako uspijemo pronaći pravi način za zadirkivanje nekoga, možemo učiniti da se osjeća stvarno povezanima.

Za to imam dobar primjer svoje supruge i upoznali smo se nešto kasnije u životu, kao što sam spomenuo. Željeli smo imati djecu. Zaručili smo se i potom vjenčali šest tjedana kasnije na ludom vjenčanju u drugoj državi s preko 100 ljudi koje smo zajedno organizirali. Svejedno, moja je supruga imala sve te sjajne ideje. Jednog se dana probudila usred noći i imala je sve ove ideje za ovo vjenčanje koje su bile potpuno A) čudovišno skupe i B) nepraktične. Nisam želio samo osuditi te ideje, već sam je zadirkivao.

Rekao sam, 'To su tako sjajne ideje, i znate, trebali bismo natjerati Baracka Obamu da održi ceremoniju, možda pozvati Paula McCartneya da dođe pjevati, a možda i Sarah Silverman da dođe napraviti komediju za nas.' Na kraju se hihotala i ... jer zbog mog zadirkivanja prepoznala je koliko su ideje nepraktične.

Pronaći način kako zadirkivati ​​ljude može biti jako dobro. Zapravo, supruga i ja zapravo imamo nadimke jedni za druge koji su zapravo na našim vjenčanim bendovima. Uvijek bi se frustrirala sa mnom. Siguran sam da to može cijeniti svatko tko je ikada bio oženjen akademikom, koliko sam uvijek bio precizan.

Rekla bi nešto, otprilike je: 'Oh, prepješačili smo četiri milje.'

'Ne, danas smo prepješačili 4,8 km.'

Počela me zvati ‘Profesor preciznost.’ Moja supruga ima oko pet kilograma i 105 kilograma; ali ona samo hoda poput troglodita, nekako poput jako glasnih zvukova gaženja, posebno usred noći kad bi me uvijek probudila. Počeo sam je nazivati ​​'žigosanom', nekako poput slona koji tapka okolo.

Kad možete pronaći prave nadimke, to je zapravo međusobno povezan mehanizam. Zbog toga imamo svoje nadimke na našim vjenčanim bendovima.

Brett McKay: To je odlično. Pa da, savjet tamo, nemojte ... Ne možete si dati nadimak ili ćete završiti kao George Costanza.

Adam Galinski: Tako je.

Brett McKay: Tada pretpostavljam da morate biti u moći da biste nadjenuli nadimak, jer ne možete biti samo poput ... Niste mogli nadimku dati šefu, jer to vjerojatno ne bi prošlo dobro.

Adam Galinski: Vjerojatno ne, zar ne. Mislim da je to ... u vrlo rijetkim okolnostima biste mogli dati svom šefu nadimak, zar ne? To moraju biti najnježniji nadimci i najhvalniji nadimci. Lagano nadmudrivajuće nadimke vrlo je teško dati nekome tko ima veću moć od vas. Sada to može raditi kao u bratstvu. To može raditi u vojsci. Može raditi sa supružnicima kada postoji jednaka snaga; ali kad se ta snaga jako udalji, postaje vrlo teško to učiniti; ali to možete raditi cijelo vrijeme.

Brett McKay: Ovo je još jedno zanimljivo istraživanje koje ste istaknuli u knjizi, jer sam i sam to primijetio, jer sudjelujem u e-pošti s nekim. Ponekad sam nekima poslao e-poštu poput zaista prestižnih profesora koji vani rade nevjerojatan posao. Izvadili su knjige. Oni rade TED krug, yadda yadda. Oni imaju sve ove sjajne kratice nakon svog imena koje su mogli staviti; ali oni se jednostavno potpišu s 'Bob' ili 'Jill' ili 'Jane'.

Zatim, postoje ljudi kojima sam poslao e-poštu i koji to zapravo nisu učinili; ali obavezno u svoje e-poruke stave sve svoje kratice nakon svog imena. Nešto si poput, ‘uf.’ Što se tamo događa?

Adam Galinski: Pa, ono što se tamo događa je da kad imamo visok status i svi znaju da ga imamo, naši naslovi u nekom smislu postaju nekako irelevantni u našem vlastitom umu; jer znamo da smo poštovani zbog onoga što jesmo. Kad smo nesigurni u svoj status, tada stvarno osjećamo potrebu to učiniti. Samo to stalno vidim u akademskim krugovima gdje vidite kako docenti potpisuju svoje mailove 'Profesor X' ili 'Dr. Y. ’Kad ste vrsta afirmiranog profesora, potpišete ga‘ S poštovanjem, Adame ’ili‘ S poštovanjem, Maurice. ’Mislim da‘ S poštovanjem, Brett, ’možemo vidjeti način na koji ove stvari dolaze u obzir.

Zapravo su o tome provedena istraživanja. Zapravo su išli i pogledali potpise e-pošte profesora na psihološkim odjelima širom zemlje. Pronašli su dvije stvari koje su zaista bile zanimljive. Prvo je bilo da ako potječete iz škole s vrlo visokim statusom poput Harvarda, Stanforda ili Columbije, u svom potpisu niste imali nijedan naslov. Drugo, ako ste pojedinačni istraživač, čak i ako potječete iz, recimo, škole ne baš visokog statusa; ali bili ste dobro poznati u svom području, također ga niste imali.

Ako ste iz škole s nižim statusom ili ste, recimo, mladi docent, tada u potpisu imate mnoštvo ovih naslova; jer pokušavate ljudima dokazati: 'Gledajte, zaslužujem vaše poštovanje. Pogledajte moje naslove. ’Mislim da je to jedna od stvari koju radimo. Vidimo da je ranije s mojim primjerom Linde Rottenberg ... da li je jednom kad je prepoznala da ima poštovanja, pokazujući neku ranjivost, ne pokazujući svoje titule, omogućio ljudima da se još više povežu s njom. Zapravo, zapravo oduzimanje tih naslova nakon što uspostavite poštovanje zapravo je način da steknete još više poštovanja.

Brett McKay: Da, mislim da se ovo lijepo povezuje jer, kao što sam rekao, postoji istraživanje koje pokazuje ljudima iz nižeg ekonomskog, socijalno-ekonomskog statusa, da će vjerojatnije biti uključeni u upadljivu potrošnju.

Adam Galinski: Apsolutno.

Brett McKay: Nego ljudi koji to nisu. Mislim da se to nekako isto događa.

Adam Galinski: Da, i to često nazivam 'efektom Velikog Gatsbyja', gdje se Gatsby, ako se netko sjeća poznate stvari F. Scotta Fitzgeralda, poticao iz skromnih početaka, ali je naočigled imao da stranke prikažu to bogatstvo, dok ljudi od istinskog novca preko rijeke ili jezera nisu imali te iste razmetljive izložbe.

Brett McKay: Koji je vaš savjet tamo? Trebate li staviti sve kratice iza svog imena, ili biste trebali ... ili to izgleda poput: ‘E, previše se trudiš.’ Ili, postoje li trenuci kada bi trebali ili vremena kada ne biste trebali?

Adam Galinski: Mislim da zapravo istraživanje pokazuje da je to rano vjerojatno vjerojatno dobra stvar. Podsjećat će ljude da zaslužujete poštovanje. Postoje neka istraživanja, na primjer, da se ženski fakultet koji potpisuje e-poštu s profesorom ili liječnikom zapravo bolje liječi nego da ga potpiše svojim imenom, jer ... pogotovo kad ste mlada profesorica, ljudi će se nekako pozivati ​​na na primjer kao gospođice i gotovo na neki način potkopavate svoj autoritet.

Mislim da postoje neki dokazi da to ... želite to učiniti, ali u određenom trenutku to želite pustiti.

Brett McKay: Imam te. Pa Adame, možemo još puno razgovarati. Kao što ste rekli, u ovoj jednoj knjizi ima otprilike 11 različitih knjiga.

Adam Galinski: Da.

Brett McKay: Toliko tamo. Gdje ljudi mogu potražiti više o vašem radu i vašoj knjizi?

Adam Galinski: Pa, 'Prijatelj i neprijatelj' je ... možete ga dobiti od Amazona, Barnesa i plemića, online. To je zvučna knjiga, Kindle, sve što želiš. Također imam TED govor, vrlo popularan TED govor koji sam održao prošle godine o tome kako reći za sebe. Možete i to potražiti. Možete samo staviti ime 'Adam Galinsky' na Google i vidjeti druge uzbudljive stvari koje radim.

Brett McKay: Super. Pa, Adam Galinski, hvala ti puno na vremenu. Bilo mi je zadovoljstvo.

Adam Galinski: Da, puno vam hvala. Bilo mi je veliko zadovoljstvo.

Brett McKay: Moj današnji gost bio je Adam Galinski. Autor je knjige 'Prijatelj ili neprijatelj'. Dostupna je na Amazon.com i knjižarama svugdje. Također, pogledajte naše bilješke o emisiji na AOM.is/FriendOrFoe gdje ćete pronaći poveznice do resursa na kojima možete dublje proniknuti u ovu temu.

Pa, to završava još jedno izdanje podcasta Umjetnost muškosti. Za više muževnih savjeta i savjeta provjerite web stranicu Art of Manliness na ArtOfManliness.com. Ako ste uživali u podcastu, cijenite ako nam odvojite minutu da biste nam dali recenziju na iTunes ili Stitcher. Puno pomaže. Ako ste to već učinili, puno vam hvala. Molimo podijelite emisiju s prijateljem ili članom obitelji. Tako emisija raste, usmena predaja.

Kao i uvijek, hvala vam na kontinuiranoj podršci. Do sljedećeg puta, Brett McKay će vam reći da ostanete muški.